บริหารบุคลากรไร้พรมแดนแบบ Schlumberge

ตามที่ได้เล่าให้ท่านผู้อ่านฟังว่า เมื่อวันที่ 2 กุมภาพันธ์ ชาวคณะศศินทร์ซึ่งประกอบด้วยคณาจารย์และนิสิตผู้ศึกษาวิชา Strategic Issues in HRM ในหลักสูตรปริญญาโทบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ไปเยี่ยมชมและรับฟังการบรรยาย เรื่องกลยุทธ์ HR ของสองบริษัทที่ได้รับการยกย่องในประเทศไทยและในระดับโลกถึงความยอดเยี่ยม และมีประสิทธิภาพในการดูแลบุคลากรอันได้แก่ Minor Group และ Schlumberger Overseas S.A. นั้น ผู้เขียนได้เล่าถึงกลยุทธ์ HR ของ Minor Group ไปแล้ว ดังนั้นในครั้งนี้จะได้เล่าให้ฟังถึง Schlumberger (SLB) บ้าง
   
     ก่อนอื่นเรามาทำความรู้จักกับ SLB กันสักหน่อย บริษัทนี้มีความเชี่ยวชาญและดำเนินธุรกิจด้านขุดเจาะน้ำมันมาช้านาน มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา และมีสำนักงานกระจายอยู่ทั่วโลกใน 100 ประเทศ มีพนักงานทำงานให้ SLB ในขณะนี้ 6 หมื่นกว่าคน โดยมีเชื้อชาติต่างๆ ถึง 140 เชื้อชาติ ถือว่าเป็นบริษัทที่จ้างพนักงานหลากหลายวัฒนธรรม (Diversity) มากที่สุดแห่งหนึ่งของโลก
       
     เมื่อคณะของเราเดินทางไปถึงสำนักงานของ SLB ในประเทศไทยที่ตั้งอยู่ในอาคารรสา ถ.พหลโยธิน สิ่งแรกที่พวกเราได้พบก็คือใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใสของเจ้าหน้าที่ซึ่งคอยต้อน รับอยู่ จากนั้นก่อนที่เราจะได้รับฟังการบรรยายเรื่อง HR เราทุกคนก็ได้ฟังการปฐมนิเทศก์เรื่องระบบรักษาความปลอดภัยเสียก่อนประมาณ 10 นาที โดยมีเจ้าหน้าที่นำเสนอ Powerpoint แสดงทางหนีไฟ และข้อควรปฏิบัติเมื่อเกิดไฟไหม้ ซึ่งก็เป็นเรื่องแปลกสำหรับพวกเราหลายคนที่เวลาไปติดต่อธุระหรือไปฟังการ บรรยายที่บริษัทอื่นๆ จะไม่มีการพูดถึงเรื่องการรักษาความปลอดภัย
       
     ดังนั้นการที่ SLB มีพนักงานหลากเชื้อชาติทำงานด้วย และมีการปฐมนิเทศเรื่องการรักษาความปลอดภัยให้พวกเราฟัง จึงเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงนโยบายของ SLB ที่ว่า"Thrive on Challenge to excel in any environmentdedication to safety, customer service worldwide.
       
     อย่างไรก็ตามเรายังไม่มีโอกาสได้เห็นการบริการลูกค้าของ SLB ด้วยตาของเราเอง แต่จากผลประกอบการธุรกิจและการเติบโตของธุรกิจที่มีกิจการแผ่คลุมถึง 100 ประเทศ น่าจะเป็นเครื่องพิสูจน์ได้ว่า SLB ต้องสามารถทำให้ลูกค้าพอใจได้แน่นอน
       
   

เพิ่มคำอธิบายภาพ

เมื่อเรารับฟังการปฐมนิเทศเรื่องความปลอดภัยจบลงแล้ว ก็ถึงคราวที่คุณ Tania Gandamihardja ซึ่งเป็น Personnel Manager ของ SLB ที่ประเทศไทยจะได้มาพูดคุยกับเราเรื่องกลยุทธ์ HR กัน เธอเล่าให้ฟังว่า SLB ได้มาก่อตั้งในประเทศไทยนานถึง 25 ปีแล้ว ทั้งนี้บริษัทได้บัญญัติไว้ว่าในการดำเนินธุรกิจนั้นมีปัจจัยสำคัญอยู่ 3 ประการที่มุ่งเน้นคือ บุคลากร (People) เทคโนโลยี (Technology) และผลกำไร (Profits) ทั้งนี้ 3 ปัจจัยนี้มีความเกี่ยวเนื่องกัน การที่จะดำเนินธุรกิจให้ได้ผลกำไรนั้นย่อมเป็นสุดยอดปรารถนาของทุกบริษัท แต่ก็ต้องมีความเข้าใจว่าปัจจัยที่จะทำให้ความปรารถนาเป็นจริงนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่นๆ ด้วย สำหรับ SLB แล้ว เรื่องของบุคลากรเป็นเรื่องที่บริษัททุ่มเททั้งเม็ดเงิน เวลา และเทคโนโลยี เพื่อสรรหา พัฒนา และรักษาบุคลากรอย่างจริงจัง จะจริงจังแค่ไหน ตามมาอ่านกันต่อค่ะ
       
     หากท่านผู้อ่านติดตามข่าวสารด้านธุรกิจทั่วโลก ย่อมตระหนักดีว่าธุรกิจทางด้านปิโตรเคมี ด้านพลังงาน และน้ำมันนั้น เป็นอุตสาหกรรมที่สำคัญต่อเศรษฐกิจและความเจริญของทุกชาติทั่วโลก ตราบเท่าที่เรายังไม่สามารถหาแหล่งพลังงานอื่นมาทดแทนน้ำมันและก๊าซธรรมชาติ ได้ และอุตสาหกรรมด้านพลังงานนี้ก็เป็นอุตสาหกรรมที่ต้องใช้เทคโนโลยีสูง ต้องใช้บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญสูง แต่ความเป็นจริงปรากฏว่าตัวเลขของผู้ที่จบการศึกษาด้านวิศวกรรมศาสตร์สาขาปิ โตรเคมีนั้นมีไม่มากเลย
       
     จากตัวเลขที่ Business Week ชี้แจงไว้เมื่อปีที่แล้ว พบว่า ในประเทศสหรัฐอเมริกานั้นมีบัณฑิตทางสาขานี้จำนวนเพียงพันกว่าคนเท่านั้น ซึ่งไม่เพียงพอกับความต้องการของธุรกิจ นอกจากนี้ บัณฑิตจบใหม่ก็ใช่ว่าจะสามารถทำงานใน Site งานที่ยากๆ ได้ทันที ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมจากบริษัทนายจ้าง และต้องฝึกทำงานกับวิศวกรผู้อาวุโสเป็นปี กว่าจะ "ใช้การได้" หรือ "ปล่อยเดี่ยวได้" ทั้งนี้ผู้เขียนได้เคยมีโอกาสสนทนากับนิสิตของศศินทร์หลายคนที่ทำงานกับ UNOCAL และ ปตท. ทำให้ทราบถึงความขาดแคลนวิศวกรสาขานี้ในบ้านเรา และทั่วโลก


SLB ตระหนักถึงปัญหาความขาดแคลนบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเป็นอย่างดี ดังนั้นจึงได้วางหลักด้านการบริหาร HR อย่างเป็นระบบและมีความชัดเจนยิ่ง หลักการดังกล่าวประกอบด้วย

1.คัดสรรพนักงานที่มีความสามารถดีที่สุด (Recruit best talent)

2.พัฒนาพนักงานอย่างสม่ำเสมอต่อเนื่อง (Train and develop constantly)

3.บริหารอย่างมีเป้าประสงค์ที่ชัดเจน (Management by objectives หรือเรียกย่อๆ ว่า MBO)

4.โอกาสในการพัฒนาทางสายอาชีพขึ้นอยู่กับผลงา(Career progress based on performance)

5.เลื่อนขั้นพนักงานโดยพิจารณาบุคลากรภายใน (Promotion from within)

6.ไม่มีสิ่งใดขวางกั้นโอกาสในงานอาชีพ (Borderless career opportunity)

7.เคารพในพนักงานแต่ละคนและครอบครัวของเขา (Respect individual and family)

8.ให้ค่าตอบแทนเป็นแบบแผนเดียวกัน สำหรับการทำงานต่างประเทศของบริษัท (Uniform compensation for international career)
       
     ในการดำเนินการตามหลักการดังกล่าวข้างต้น ผู้เขียนขอเล่าให้ฟังโดยย่อเพื่อให้ท่านผู้อ่านมองเห็นภาพโดยสังเขป เพราะถ้าหากลงรายละเอียดทั้งหมด คงจะเขียนตำราย่อมๆ ได้เล่มหนึ่งเป็นแน่

สำหรับการคัดเลือกบุคลากรเพื่อมาทำงานกับ SLB นั้น ทาง SLB มีหลักในการสรรหาดังนี้

 • บุคลากรมีความหลากหลายด้านเชื้อชาติ วัฒนธรรม และไม่จำกัดเพศ (Diversity)

 • SLB ไปทำงานที่ไหน ก็สามารถสรรหาคนได้ทุกที่ ประมาณว่าไม่จำกัดเรื่องสถานที่ (Recruit where we work)

 • มุ่งคัดสรรบุคลากรที่เรียนในมหาวิทยาลัยชั้นนำ โดย SLB ได้ทำลิสต์มหาวิทยาลัยที่มีคุณภาพอันเป็นแหล่งของบุคลากรที่ต้องการไว้ทั่ว โลกถึง 476 แห่งด้วยกัน ทั้งนี้ SLB ได้สร้างความสัมพันธ์กับมหาวิทยาลัยเหล่านั้นในรูปแบบหลายๆ อย่าง อาทิ ให้นักศึกษาปี 3 ของมหาวิทยาลัยมีโอกาสฝึกงานกับบริษัท SLB ส่งผู้เชี่ยวชาญไปบรรยายให้กับนักศึกษาที่มาเยี่ยมชมการทำงานของ SLB ฯลฯ
       
     กิจกรรมต่างๆ เหล่านี้ย่อมมีผลทางอ้อมให้ นักศึกษาได้รู้จัก SLB ในเบื้องลึก และถ้านักศึกษาชอบใจในระบบการทำงานของ SLB พวกเขาก็จะมาสมัครงานด้วย หรือถ้า SLB เห็นว่าผู้ใด "มีแวว" SLB ก็จะเข้าไปทาบทาม ดูๆ แล้วก็เป็นสถานการณ์ที่เอื้อประโยชน์ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
       
     ลำดับต่อไปคือหลังจากรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้ว ทาง SLB ก็มีโปรแกรมที่เป็นมาตรฐานในการปฐมนิเทศและฝึกอบรมพนักงาน ต้องขอบอกว่าหลังจากที่ได้ฟังคุณ Tania บรรยายถึงกรรมวิธีในการฝึกอบรมพนักงาน เช่น ตำแหน่งผู้เป็นวิศวกรนั้น ผู้เขียนและชาวคณะศศินทร์ต่างยอมรับว่า SLB เขา "ติวเข้ม" จริงๆ
       
     โดยทั่วๆ ไปแล้ววิศวกรทั้งหลายที่เพิ่งเริ่มเข้าทำงานจะต้องรับทราบถึงเป้าประสงค์ที่ ทางบริษัทคาดหวังว่าพวกเขาเหล่านั้นจะต้องทำให้ได้ หลังผ่านการอบรมแต่ละขั้นตอนไปแล้ว ซึ่ง SLB มีแผนพัฒนาของสายอาชีพ (Career path and career development) อย่างชัดเจน ทำให้เห็นขั้นตอนที่ SLB เตรียมไว้สำหรับพนักงานที่จะได้รับการพัฒนาและได้รับการเลื่อนขั้น (หากเขาสามารถพัฒนาตนเองได้ตามแนวทางที่บริษัทวาง Road map ไว้)
       
     เนื่องจาก SLB มีเป้าประสงค์ที่จะให้วิศวกรของบริษัทเป็นทรัพยากรบุคคลส่วนกลาง (Shared Resources) ของ SLB ทั่วโลกทุกสาขา ดังนั้นวิศวกรที่รับเข้ามาจากประเทศหนึ่งส่วนใหญ่จะไม่ทำงานอยู่ในประเทศของ ตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น ปีที่แล้ว 2005 SLB รับวิศวกรไทยไป 10 ท่าน มี 7 ท่านเริ่มงานวันแรกในต่างประเทศ โดยรับค่าตอบแทนเทียบเท่าชาติอื่นๆ อีก 3 ท่านจะได้รับการพิจารณาที่จะย้ายในปีต่อๆ ไป
       
     7 ท่านที่ออกไปทำงานนอกประเทศอาจจะไม่กลับมาทำงานในเมืองไทยเลยก็ได้ หรืออาจจะกลับมาเมื่อได้รับเลื่อนเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วก็ได้
       
     พนักงานแต่ละคนจะถูกมอบหมายให้ทำงานในแผนกต่างๆ และในโลเกชั่นต่างๆ ในทุกทวีป (Cross –development across functions and geographical areas) เพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจงานไม่เฉพาะในหน้าที่ของตนเอง แต่จะมองเห็นภาพความสัมพันธ์ของงานแต่ละแผนกได้ดี ซึ่งมีผลทำให้การประสานงานระหว่างแผนกจะเป็นไปโดยมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น เป็นการเพิ่มพูนความรู้และประสบการณ์ในการทำงานกับบุคคลหลายเชื้อชาติ ภาษา ทำให้มีทักษะในการทำงานข้ามชาติเป็นอย่างดี และทำให้พนักงาน SLB ทั่วโลกตั้งแต่ระดับวิศวกรจนถึงระดับผู้บริหารมีความคล่องตัวที่จะไปทำงาน ที่ไหนก็ได้ทั่วโลก ผู้เขียนมองเห็นว่านี่เป็นการพัฒนาให้พนักงานเป็น "Global Leaders" (มีภาวะผู้นำที่จะทำงานในธุรกิจโลกาภิวัตน์) ที่ทำงานแบบไร้พรมแดนได้อย่างแท้จริง
       
     นอกจากนี้ SLB ยังได้นำเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) มาใช้ในการสร้างฐานข้อมูลของพนักงานที่ทำงานอยู่ตามประเทศต่างๆ ทั่วโลก โดยจะมีข้อมูลเรื่องการศึกษา ทักษะ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ งานอดิเรก ฯลฯ ที่ถือว่าเป็น Resume ของเขาเหล่านั้น ทั้งนี้ SLB สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านี้ได้ โดยเมื่อจะมีการสรรหาบุคลากรเพื่อทำงานในตำแหน่งใดๆ ก็จะสามารถ Log - in เข้าฐานข้อมูลนี้และระบุคุณสมบัติต่างๆ ลงไป
       
     ทั้งนี้โปรแกรมที่สร้างไว้ก็จะทำการ Match ข้อมูลต่างๆ ของบุคลากรที่มีอยู่ จนได้รายชื่อของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเข้าข่ายที่ต้องการ ฐานข้อมูลที่มีค่ายิ่งนี้ทำให้การสรรหาบุคลากรภายใน (Recruit from Within) ของ SLB สามารถกระทำได้ง่ายและรวดเร็ว อนึ่ง ผู้เขียนเคยเขียนถึง SLB ในโพสต์ทูเดย์ ฉบับวันที่ 26 ธันวาคม 2548 ทั้งนี้ผู้เขียนได้เสนอข้อมูลคลาดเคลื่อนไปบ้าง โดยอธิบายว่า SLB มีฐานข้อมูล Resume ของบุคลากรทั้งภายใน SLB เองและรวม Resume ของบุคลากรภายนอกองค์กรด้วย ทั้งนี้ได้รับการชี้แจงจากคุณ Tania ว่า SLB มีฐานข้อมูลเฉพาะที่เป็นพนักงาน SLB เท่านั้น จึงขอเรียนชี้แจงมา ณ ที่นี้และขออภัย SLB ด้วย
       
     หากท่านต้องการทราบรายละเอียดเบื้องลึกว่า ฐานข้อมูลด้านบุคลากรของ SLB นี้มีข้อมูลของบุคลากรทั้งหมดกี่ราย และพนักงานระดับใดบ้างที่สามารถ Log – in เข้าไปใช้ฐานข้อมูลนี้ได้ อยากทราบมากขนาดนี้คงต้องไปคุยกับคุณ Tania เองนะคะ เพราะไม่มีเนื้อที่แล้วล่ะค่ะ แต่เพียงแค่นี้ก็คงทึ่ง SLB แล้วใช่ไหมคะ?